ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจองค์กรอยู่รอดได้ต้องประหยัด แต่เอสซีจีไม่เคยเอาคนออก ยังรับคนเพิ่มทุกปี และไม่เคยตัดงบประมาณพัฒนาบุคลากร
หลังจากเอสซีจีปรับทิศทางในการทำธุรกิจใหม่ โฟกัสเฉพาะธุรกิจที่มีศักยภาพและเชี่ยวชาญจริงๆ หาทางเพิ่มยอดขายด้วยการส่งออก และที่สำคัญคือการประหยัดและใช้ทรัพยากรของบริษัทที่มีอย่างคุ้มค่า
อะไรที่ช่วยลดต้นทุนได้ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งในเวลาปกติก็จะละเลยกันไป เช่น เรื่องปิดน้ำ ปิดไฟ รวมไปถึงเข้มงวดในนโยบาย 3 R คือ Reduce ลดการนำทรัพยากรมาใช้งาน ด้วยการลดใช้พลังงานและวัตถุดิบ Reuse & Recycle คือการนำของที่ใช้แล้วหรือของเสียกลับมาใช้ซ้ำหรือใช้ใหม่ Replenish คือการทำให้ทรัพยากรมีใช้อย่างพอเพียง ด้วยการฟื้นฟูหรือหาทางเลือกใหม่ที่จะไม่ส่งผลกระทบหรือกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยกว่าเดิม
นโยบายการบุคคลเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่สวนกระแสวิกฤต เพราะเอสซีจีไม่หยุดรับคนและยังมีแผนรับคนเพิ่มเข้ามาทุกปี
พี่กานต์เล่าว่า
“ในช่วงวิกฤตหลายบริษัทปิดกิจการ แต่ของเราทุกโรงงานยังเดินต่อไปได้ ไม่มีการ Lay Off คนเลย และยังมีการรับพนักงานใหม่ สำหรับน้องๆ ปริญญาตรีเป็นปกติ อาจจะรับจำนวนน้อยลงจากที่เคยรับปีละ 300 คน เหลือเพียง 200 คน แต่ไม่เคยหยุดรับ เป็นวิธีคิดที่น่าชื่นชมผู้ใหญ่ในช่วงนั้นอย่างมาก”
ลดต้นทุน แต่ไม่เอาคนออก เพราะมีความคิดว่าธุรกิจส่วนใหญ่ของเอสซีจีมีการลงทุนในเรื่องตัวโรงงานและตัวเครื่องจักรเป็นหลัก ค่าแรงของพนักงานถ้าคิดเป็นสัดส่วนกับค่าเครื่องจักรก็ไม่ได้สูงนัก ดังนั้นปัญหาที่แท้จริงไม่ได้อยู่ที่คน และถ้าเอสซีจีสามารถขยายเวลาใช้หนี้ออกไป Cash flow ที่เข้ามาก็จะสามารถประคองตัวเองได้ โดยไม่ทำให้พนักงานต้องเดือดร้อน อีกอย่างหนึ่งถ้าบริษัทใหญ่อย่างเอสซีจี lay off พนักงาน จำนวนคนว่างงานก็เพิ่มขึ้น เป็นการสร้างปัญหาสังคมมากขึ้นไปอีก ถึงจะรับได้ไม่มากแต่ถ้าทุกบริษัทช่วยๆ กันปัญหานี้ก็หมดไป
“พี่คิดว่าความคิดของพี่ๆ ในยุคนั้นดีมากๆ ที่สำคัญคือ การที่เราใจกว้าง ให้ความสำคัญในสิ่งที่เป็นเรื่องของส่วนรวมและสังคม ก็จะถูกปลูกฝังให้เข้ามาอยู่ใน Mindset ของน้องๆ รุ่นหลังๆ ด้วย”
ไม่ตัด ไม่ลด งบพัฒนาบุคลากร
นอกจากนั้นการจัดหลักสูตรพัฒนาพนักงานที่เอสซีจีให้ความสำคัญและจัดให้มีมาอย่างต่อเนื่องนั้น ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ถึงแม้บริษัทประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนัก แต่งบประมาณฝึกอบรมก็ไม่ถูกตัด และไม่ลดกิจกรรมด้านการพัฒนาพนักงานลง พร้อมปรับเปลี่ยนรูปแบบจากการฝึกอบรมในห้องเรียนไปเป็นการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ การเรียนรู้ด้วยตนเอง และการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพราะเชื่อว่าการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาศักยภาพพนักงานเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันระยะยาวสำหรับองค์กร
ผลที่ตามมาก็คือเมื่อเศรษฐกิจเริ่มฟื้นองค์กรก็พร้อมที่จะลุกขึ้นเดิน และไปต่อได้แบบไม่สะดุด เพราะยังรักษาคนเก่งๆ เอาไว้ได้ทั้งหมด
ในเรื่องของผลตอบแทนในปี 2541 เอสซีจียังได้โบนัส แต่เปลี่ยนวิธีการจ่ายเป็นโบนัสคงที่หนึ่งเดือนที่เหลือจ่ายตามผลประกอบการหรือตามผลงาน ซึ่งในปีนั้น พี่ๆ พนักงานฝ่ายจัดการระดับสูง ก็ได้มีการพูดคุยปรึกษากันเองว่าจะไม่ขอรับโบนัส และขอลดเงินเดือน เพื่อแสดงสปิริตและร่วมฝ่าฟันวิกฤตร่วมกับพนักงานทุกคน
พี่ปราโมทย์ เตชะสุพัฒน์กุล อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ซิเมนต์ ยังเคยเล่าว่า สิ่งสำคัญที่จะทำให้พนักงานมีกำลังใจ และรวมตัวกันได้ในช่วงวิกฤตคือ
“เราต้องสื่อสารให้เขาเข้าใจตลอดว่า บริษัทกำลังแก้ไขปัญหาอย่างไร แต่ละเรื่องไปถึงไหนแล้ว แล้วเราต้องทำตัวเป็นแบบอย่าง ทำตัวเหมือนๆ กับเขา เช่น เราบอกว่าเราลดค่าใช้จ่าย เราก็ลด ตัวเราเองก็ลดด้วย เสมอภาคกัน เวลาวิกฤตเราต้องเคียงบ่าเคียงไหล่กันไปแบบนี้ ซึ่งพนักงานจะเข้าใจ แล้วช่วยกันคนละไม้ละมือ”
ความเข้าใจก่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจและช่วยกันทุ่มเทของพนักงานทุกระดับในช่วงเวลานั้น เป็นอีกส่วนสำคัญที่ทำให้เอสซีจีสามารถฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็ว และยังส่งผลให้เกิดความรักความผูกพันพร้อมที่จะร่วมกันฟันฝ่าวิกฤตต่างๆ ที่ต้องเผชิญหลังจากนั้นในหลายๆ เหตุการณ์ เช่น วิกฤตการเงิน “แฮมเบอร์เกอร์ เมื่อปี 2551” และ “มหาอุทกภัยครั้งใหญ่เมื่อปี 2554” ด้วย