หลังจากที่อาการบาดเจ็บเพราะพิษของต้มยำกุ้งค่อยๆ ดีขึ้น ผ่านไปประมาณ 2-3 ปี เอสซีจีก็เริ่มมองการลงทุนในต่างประเทศใหม่อีกครั้ง
เพื่อกระจายความเสี่ยงในเรื่องรายได้จะรอเพียงกำลังซื้อของตลาดในประเทศที่ฟื้นตัวค่อนข้างช้าไม่ได้แน่นอน ในขณะที่กำลังผลิตสินค้าของเอสซีจียังมีเหลือเฟือ และที่สำคัญองค์กรต้องโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ในปี 2549 พี่กานต์ ประกาศวิสัยทัศน์ชัดเจนว่าเอสซีจีต้องเป็นผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในภูมิภาคอาเซียน
Go Regional คราวนี้ต้องปัง
เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์การทำธุรกิจของเอสซีจีที่กำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์การขยายธุรกิจไปในภูมิภาคอาเซียน หรือ Go Regional อย่างชัดเจน เพราะก่อนเกิดวิกฤตปี 2540 เอสซีจีก็เคยไปลงทุนในย่านอาเซียนและเคยตั้งเป้าหมาย Go Inter โดยลัดฟ้าไปไกลถึงจีนและอเมริกา แต่ในยุคนั้นเป็นการมองว่า น่าจะมีโอกาสจากความเชี่ยวชาญในเรื่องเทคโนโลยีการผลิต แต่ยังไม่ได้วิเคราะห์เจาะลึกในปัจจัยอื่นๆ ประกอบมากนัก
พี่เชาวลิต เอกบุตร ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่-การลงทุน เอสซีจี ได้อธิบายว่าจากบทเรียนที่เคยได้รับ ทำให้ครั้งนี้เอสซีจีได้วางแนวทางใหม่เพื่อความไม่ประมาทในหลายเรื่อง เช่น กลับมาโฟกัสอาเซียนเป็นหลัก
เพราะมั่นใจว่าประเทศเพื่อนบ้านในอาเซียนเป็นพื้นที่ที่คุ้นเคยและมีลูกค้าอยู่แล้ว น่าจะมีความเสี่ยงน้อยที่สุด เอสซีจีได้มองตลาดเป้าหมายในอาเซียนเป็น 2 กลุ่ม
กลุ่มที่ 1 คือประเทศที่เคยเข้าไปลงทุนแล้วเจอวิกฤตต้มยำกุ้งไปด้วยกัน เช่น สิงคโปร์ อินโดนีเซีย มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ ประเทศกลุ่มนี้จะมีคู่แข่งที่เข้าไปแล้วหลายราย แต่เอสซีจีก็จะยังเข้าไปบนพื้นฐานข้อมูลที่มีอยู่แล้วระดับหนึ่ง
กลุ่มที่ 2 คือประเทศใหม่ เช่น เวียดนาม ลาว กัมพูชา เมียนมา ซึ่งเป็นประเทศที่ไม่เจอกับผลกระทบตอนเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ แต่หลังปี 2540 ประเทศเหล่านี้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว รัฐบาลเองก็เปิดรับเรื่องการลงทุนมากขึ้น ในเชิงภูมิศาสตร์ก็น่าสนใจเพราะเชื่อมต่อกับประเทศไทยได้โดยตรง โอกาสในการเข้าไปเป็นผู้นำทางด้านเศรษฐกิจน่าจะมีมากกว่า
ต้องไปแบบการตลาดนำการผลิต
“เราได้เรียนรู้ความเจ็บปวดจากอดีตเมื่อครั้งไปลงทุนที่เมืองจีนและอเมริกา ตอนนั้นเคยมองว่าการไปตั้งโรงงานไม่ใช่เรื่องยาก แต่ลืมไปว่าการขายและการทำตลาดก็ไม่ใช่เรื่องง่าย คิดเพียงว่าทำส่วนแบ่งการตลาดได้แค่ 1% ก็เยอะมากแล้ว เพราะตลาดใหญ่มาก แต่ตัวเลขแค่ 1% นี้ถือว่ายากมากๆ”
ครั้งนี้จึงมีนโยบายว่าก่อนที่จะไปต้องลองส่งของไปขายก่อน ดูว่าลูกค้าชอบหรือไม่ชอบอะไร แข่งกับคู่แข่งได้หรือเปล่า จะขายผ่านช่องทางไหนที่ได้ผลที่สุด ถ้ามั่นใจว่าไปได้แล้วค่อยมาคิดเรื่องการลงทุน ไม่ใช่ว่าอยากจะตั้งก็ไปตั้งเสร็จแล้วค่อยมาลุยกันว่าจะขายอย่างไร เรียกว่า “ต้องรู้เขา-รู้เรา” อย่างถ่องแท้จริงๆ
อย่างเช่นธุรกิจเอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง (SCG Cement-Building Materials) ทุกประเทศที่ไปลงทุนได้มีการสร้างฐานลูกค้าผ่านบริษัท SCG Trading ที่เป็นตัวแทนดำเนินการส่งออกและจัดจำหน่ายสินค้า นอกจากนี้ ในประเทศที่เป็นตลาดสำคัญยังตั้ง Trading Office เพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างใกล้ชิด และพัฒนาพื้นฐานของการจัดจำหน่าย และระบบ Supply Chain เมื่อปริมาณการขายเพียงพอ ถึงจะมีการลงทุนจัดตั้งโรงงาน หรือการควบรวมและการซื้อกิจการ (Mergers and Acquisitions หรือ M&A)
ที่ประเทศเมียนมา เอสซีจีส่งปูนซีเมนต์ไปขายเกือบ 20 ปี จนมียอดขายประมาณ 2.2 ล้านตันต่อปี โดยการนำปูนซีเมนต์จากทุ่งสงขึ้นไปขายที่ย่างกุ้ง ทำมาอย่างต่อเนื่อง จนในปี 2556 พบว่าตลาดดีขึ้นมาก จึงตัดสินใจตั้งโรงงานที่เมาะลำไย ทดแทนการนำเข้าจากประเทศไทย
ในเวียดนามเอสซีจีได้ส่งกระดาษคราฟท์ไปขายมานานกว่า 10 ปี ขายไปได้ประมาณ 5-6 แสนตันต่อปี แล้วถึงศึกษาความเป็นไปได้ในการลงทุน หลังจากนั้นจึงตั้งโรงงานผลิต พอโรงงานผลิตได้ตลาดก็มีแน่นอนอยู่แล้ว ความเสี่ยงก็มีน้อย
คนต้องพร้อม
หลังจากการประกาศวิสัยทัศน์การเป็นผู้นำในภูมิภาคอาเซียน มีการเตรียมความพร้อมของพนักงานคนไทยที่จะไปปฏิบัติงานประจำในต่างประเทศมากขึ้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองได้วางข้อกำหนดใหม่ๆในเรื่องของแรงจูงใจ เช่น เงินเดือน สวัสดิการต่างๆ มีการฝึกอบรมในเรื่อง Global Mindset เตรียมตัวในเรื่องภาษา เรียนรู้เรื่องวัฒนธรรม กฎหมาย กฏระเบียบ และเรื่องต่างๆ ของแต่ละประเทศในอาเซียน
ส่วนคนในต่างประเทศ มีระบบพี่เลี้ยงดูแล มีการจัดสรรให้พนักงานต่างชาติเข้าเรียนในหลักสูตรต่างๆ เช่นเดียวกับพนักงานคนไทย
“การไปซื้อกิจการเราจะได้คนของเขามาด้วย สิ่งสำคัญคือพยายามจะให้เขาเข้าใจในเรื่องอุดมการณ์ในการทำธุรกิจที่ตรงกันกับเรา แบบไหนเราทำ แบบไหนเราไม่ทำ เราเชื่อว่าสิ่งที่เรายึดมั่นจะทำให้เขาสบายใจว่า เราทำธุรกิจแบบซื่อสัตย์ตรงไปตรงมาจริงๆ”
ศึกษาเรื่องกฎหมาย ให้ลึกซึ้ง
ถึงแม้ในระยะหลังๆ นี้ ในประเทศอาเซียนได้มีการออกกฎหมายและข้อบังคับใหม่ๆ ที่เอื้อในการลงทุนมากขึ้นก็ตาม แต่ในแต่ละประเทศก็ยังมีความแตกต่างกัน โดยเฉพาะในเรื่องของภาษาท้องถิ่น ดังนั้น จึงต้องมีทีมกฎหมายที่ช่วยดูในเรื่องนี้อย่างจริงจังและลึกซึ้ง เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการทำผิดโดยรู้เท่าไม่ถึงการณ์
ต้องเป็น Good Corporate Citizen
การเข้าไปทำโครงการ CSR ต่างๆในฐานะที่เป็น Good Corporate Citizen ของทุกประเทศที่ไปดำเนินธุรกิจด้วย เป็นอีกยุทธศาสตร์หนึ่งของการเป็นผู้นำธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนของเอสซีจี
พี่กานต์ได้ย้ำว่า
“ทุกครั้งที่ไปลงทุนในทุกประเทศในอาเซียน ให้วางงบประมาณด้านการดูแลสิ่งแวดล้อม ชุมชน และการช่วยเรื่องพัฒนาชุมชนไว้เลย ตั้งแต่เริ่มก่อสร้างโรงงาน ไม่ใช่ทำเสร็จแล้วค่อยมาทำเรื่องชุมชนสัมพันธ์ นอกจากเราจะใช้เทคโนโลยีทันสมัยสร้างโรงงานแล้ว ต้องแสดงความจริงใจว่าเราเข้ามาทำธุรกิจโดยให้ความสำคัญกับการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม และช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของคนในชุมชนให้เติบโตไปพร้อมกัน”
นอกจากนี้ เอสซีจียังได้นำแนวคิดเรื่องพัฒนาศักยภาพของคน ผ่านโครงการ SCG Sharing the Dream ด้วยการมอบทุนการศึกษาให้กับนักเรียนระดับมัธยมศึกษาตอนปลายในทุกๆ ประเทศที่เอสซีจีเข้าไปลงทุนด้วย
ปัจจุบัน เอสซีจีมอบทุนการศึกษาปีละกว่า 1,770 ทุนให้กับเยาวชนในประเทศเวียดนาม ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย เมียนมา สปป.ลาว และกัมพูชา และยังมีการทำ CSR ในหลายๆ รูปแบบ เช่น การทำค่ายเยาวชนในประเทศเวียดนาม โครงการผ่าตัดต้อกระจกตา เพื่อช่วยเหลือผู้ป่วยที่ยากไร้ให้เข้าถึงการรักษาโดยไม่คิดค่าบริการในประเทศเมียนมา
นอกจากนั้น ต้องเรียนรู้วัฒนธรรมประเพณีของคนในแต่ละประเทศให้เข้าใจ ถึงแม้จะเป็นประเทศเพื่อนบ้านในย่านอาเซียนด้วยกัน แต่วัฒนธรรมประเพณีบางเรื่องจะแตกต่างกัน
การระวังตัวมากขึ้นในทุกๆ เรื่องเป็นภูมิคุ้มกันที่สำคัญในการทำธุรกิจ ทำให้ปี 2559 เอสซีจีมีรายได้จากธุรกิจที่มีฐานการผลิตในภูมิภาคอาเซียนและจากการส่งออกไปยังอาเซียน 97,669 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 23 ของรายได้รวม (423,442 ล้านบาท) มีสินทรัพย์รวมในอาเซียน นอกเหนือจากประเทศไทย ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มูลค่า 126,055 ล้านบาท หรือประมาณร้อยละ 23 ของสินทรัพย์รวมของบริษัท